Existen muchos estudios sobre el manejo de equipos y en particular sobre cómo evolucionan éstos a lo largo del tiempo. Uno de los estudios más influyentes es el Modelo de Tuckman. Planteado en 1965 por el psicólogo norteamericano Bruce Tuckman el modelo plantea que el desarrollo de los equipos puede dividirse en 4 etapas fundamentales:
- Formación (Forming)
- Conflicto (Storming)
- Normalización (Norming)
- Desempeño (Performing).
Las diferencias en cada una de las etapas radican principalmente en las relaciones sociales. Por esto, el modelo es útil para entender que a medida que madura el equipo, se establecen relaciones y el tipo de liderazgo se debe ir adaptando.
Veamos en detalle las 4 fases:
1. Formación
Las personas no necesariamente se conocen, el equipo está recién formado.
El propósito del equipo no está aún definido.
Hay un sentido de armonía un tanto falso porque nadie se atreve a dar su opinión.
El líder debe comunicar para dónde vamos.
2. Conflicto
El propósito del equipo se va definiendo pero también se empieza a cuestionar. Los miembros del equipo comienzan a dar sus opiniones.
Las personas se conocen mejor, y comienzan a establecer sus relaciones.
Empiezan a tener opiniones unos de otros, lo que puede generar conflicto.
Los primeros conflictos sobre procesos y status-quo aparecen. Pero se manifiestan como conflictos personales.
El líder debe explicar por qué queremos lograr el objetivo para create commitment.
3. Normalización
La meta del equipo debe estar clara y aceptada. Lo segundo es clave porque marca la diferencia entre un grupo y un equipo.
Los miembros comienzan a aceptar sus diferencias porque entienden el objetivo del equipo.
El conflicto es evadido a toda costa, y eso es malo. El conflicto es bueno para generar conversaciones.
El rol del líder es facilitar las discusiones y la forma de alcanzar el objetivo. El líder plantea al equipo para empoderarlos lo siguiente: Cómo proponen alcanzar el objetivo?
4. Desempeño
El propósito del equipo no está aún definido.
Hay un sentido de armonía un tanto falso porque nadie se atreve a dar su opinión.
El líder debe comunicar para dónde vamos.
2. Conflicto
El propósito del equipo se va definiendo pero también se empieza a cuestionar. Los miembros del equipo comienzan a dar sus opiniones.
Las personas se conocen mejor, y comienzan a establecer sus relaciones.
Empiezan a tener opiniones unos de otros, lo que puede generar conflicto.
Los primeros conflictos sobre procesos y status-quo aparecen. Pero se manifiestan como conflictos personales.
El líder debe explicar por qué queremos lograr el objetivo para create commitment.
3. Normalización
La meta del equipo debe estar clara y aceptada. Lo segundo es clave porque marca la diferencia entre un grupo y un equipo.
Los miembros comienzan a aceptar sus diferencias porque entienden el objetivo del equipo.
El conflicto es evadido a toda costa, y eso es malo. El conflicto es bueno para generar conversaciones.
El rol del líder es facilitar las discusiones y la forma de alcanzar el objetivo. El líder plantea al equipo para empoderarlos lo siguiente: Cómo proponen alcanzar el objetivo?
4. Desempeño
Los objetivos del equipo son alcanzados y superados.
Los miembros individuales se respetan y ayudan mutuamente.
Hay un respeto por el conflicto, y se maneja de manera interna por el equipo con la ayuda del líder con el foco en eliminar impedimentos o bloqueos.
Los roles y responsabilidades están claras y las personas están enfocadas en hacer las cosas.
El rol del líder es desarrollar a las personas y delegarles más tareas porque son capaces de hacer más porque entienden el objetivo.
El equipo no está en piloto automático, sino que se está manejando solo. Están dispuestos a hacer más porque entienden qué están tratando de lograr y cómo.
Una vez que se alcanza la última etapa sería natural pensar que el equipo se queda así para siempre, pero no es así. Las personas van a seguir desarrollándose y van a querer más lo que va a generar cambios. Pueden salir personas, o entrar nuevas, lo que va a llevar a que el equipo vuelva a etapas anteriores del modelo. Por ejemplo si entra alguien dispuesto a desafiar cómo hacen las cosas pueden pasar a una etapa de Conflicto, lo que no necesariamente es malo. Puede traer nuevos aires y conocimientos al equipo.
Si el líder mantiene el equipo en la fase de Desempeño para siempre significa que dejó de desarrollar a su equipo. Es necesario desafiarlos para potenciar el desarrollo.
Fuentes/material adicional
https://www.youtube.com/watch?v=oi6e_on6xVc
https://alaimolabs.com/es/self-learning/agile-coaching/el-modelo-de-tuckman-para-equipos-aplicado-a-facilitacion
https://management30.com/blog/tuckman-model/
https://www.businessballs.com/team-management/tuckman-forming-storming-norming-performing-model/
http://magazine.innential.com/how-to-build-effective-teams/
Los miembros individuales se respetan y ayudan mutuamente.
Hay un respeto por el conflicto, y se maneja de manera interna por el equipo con la ayuda del líder con el foco en eliminar impedimentos o bloqueos.
Los roles y responsabilidades están claras y las personas están enfocadas en hacer las cosas.
El rol del líder es desarrollar a las personas y delegarles más tareas porque son capaces de hacer más porque entienden el objetivo.
El equipo no está en piloto automático, sino que se está manejando solo. Están dispuestos a hacer más porque entienden qué están tratando de lograr y cómo.
Una vez que se alcanza la última etapa sería natural pensar que el equipo se queda así para siempre, pero no es así. Las personas van a seguir desarrollándose y van a querer más lo que va a generar cambios. Pueden salir personas, o entrar nuevas, lo que va a llevar a que el equipo vuelva a etapas anteriores del modelo. Por ejemplo si entra alguien dispuesto a desafiar cómo hacen las cosas pueden pasar a una etapa de Conflicto, lo que no necesariamente es malo. Puede traer nuevos aires y conocimientos al equipo.
Si el líder mantiene el equipo en la fase de Desempeño para siempre significa que dejó de desarrollar a su equipo. Es necesario desafiarlos para potenciar el desarrollo.
Fuentes/material adicional
https://www.youtube.com/watch?v=oi6e_on6xVc
https://alaimolabs.com/es/self-learning/agile-coaching/el-modelo-de-tuckman-para-equipos-aplicado-a-facilitacion
https://management30.com/blog/tuckman-model/
https://www.businessballs.com/team-management/tuckman-forming-storming-norming-performing-model/
http://magazine.innential.com/how-to-build-effective-teams/